Flex-Report Organisationsstruktur ändern mit „Chefsache“-Flex-Baukasten

Organisation

Zur Überwindung typischer Hürden in der Organisation sind acht Instrumente besonders viel­ver­sprechend.

Infrastruktur. Ziel jedes Unternehmens sollte es sein, die infra­strukturellen Voraus­setzungen für ein effizientes, orts- und zeit­un­abhängiges Arbeiten zu schaffen. Wichtigstes Instrument ist zunächst die Bereit­stellung der erforder­lichen Hard- und Soft­ware. Zudem bietet sich die Ein­führung neuer Konzepte wie aktivitäts­bezogenes Arbeiten (Activity-based Working) an: Der feste Schreib­tisch­platz wird durch ein Port­folio an möglichen Arbeits­stätten ersetzt – vom Home Office bis hin zu Fokus­räumen. Die Mit­arbeiter können daraus je nach Bedarf frei wählen. Wie gut ein solches Konzept funktioniert, zeigen neueste Studien­ergebnisse: Mit­arbeiter, die das Konzept des Activity-based Working am stärksten um­setzen und multiple Arbeits­stätten wählen, sind um 22% effektiver als die Vergleichs­gruppe in traditionellen Arbeits­konzepten (Leesman, 2017).

Unternehmenskultur. Ziel hier sollte es sein, einen Anspruch auf flexibles Arbeiten im Unternehmen zu verankern, der nur aus stich­haltigen Gründen ab­ge­lehnt werden kann. Bei Bosch gilt dies beispiels­weise für mobiles Arbeiten. Gleich­zeitig muss die Präsenz­kultur zu einer „Ergebnis­kultur“ weiter­entwickelt werden. Beispiele hierfür sind BMW oder Otto. Bei einer Ergebnis­kultur wird von den Mit­arbeitern weder explizit noch implizit erwartet, während einer Kern­arbeits­zeit anwesend zu sein – bewertet wird lediglich das Geleistete. Dies gelingt beispiels­weise durch klare Ziel­vereinbarungen hin­sichtlich messbarer End­produkte.

In der Praxis hat sich bewährt, im Zuge einer aktiven Kultur­arbeit flexibles Arbeiten zunächst in die Unternehmens­leit­linien zu integrieren. Die neuen Leit­linien werden in einer Serie von Visions-Workshops mit Entscheidern, Meinungs­führern und interessierten Mit­arbeitern entwickelt, wobei möglichst viele Hierarchien und Unternehmens­bereiche ein­zu­binden sind. Im Rahmen einer kaskadierenden Kommunikation werden diese Leit­linien dann über verschiedene Hierarchien und Kanäle an die Mitarbeiter heran­getragen, um sie Schritt für Schritt im Unter­nehmens­alltag zu verankern. Neben klassischen Medien wie Mit­arbeiter­zeitungen bieten sich insbesondere Social-Media-Beiträge oder Dialog­formate an: Vorstände und Führungs­kräfte stehen z.B. in Chats oder informellen Betriebs­versammlungen (Townhall-Meetings) zum Thema flexibles Arbeiten Rede und Antwort.

Besonders wirksam in diesem Rahmen ist eine Veränderungs­geschichte (Change Story) – eine plastische Erzählung, in der der CEO glaub­haft dar­stellt, welche Vorteile flexibles Arbeiten für die gesamte Organisation mit sich bringt. Im Mittel­punkt der Ansprache sollten zum einen wichtige Multipli­katoren stehen. Zum anderen gilt es, speziell diejenigen Ziel­gruppen anzu­sprechen, die bis­lang nur geringes Interesse an flexiblen Arbeits­modellen zeigen, um hier ein Um- bzw. Nach­denken anzuregen. Nicht zuletzt lassen sich die neuen Unternehmens­leit­linien auch für die externe Kommunikation nutzen, etwa zur Differenzierung von Wett­bewerbern im Recruiting-Prozess.

Change Stories …
… erklären internen und externen Stake­holdern einen anstehenden Veränderungs­prozess. Sie sind immer maß­geschneidert, da sie sich auf die spezifische Situation eines Unternehmens beziehen. In der Regel beantwortet eine Change Story Fragen wie: Warum ist der Wandel erforderlich? Wo soll die Reise hingehen? Wie soll die Zukunfts­vision um­gesetzt werden? Was ändert sich dadurch für das Unter­nehmen und die einzelnen Mitarbeiter? Idealer­weise berichtet die Change Story auch schon über erste Erfolge bei der Umsetzung.

Ein weiterer Teil der Kultur­arbeit ist die direkte Ein­bindung von Führungs­kräften. Denn werden oberste Vorgesetzte motiviert, solche Modelle – zumindest temporär – zu nutzen, steigen Auf­geschlossen­heit und Akzeptanz. Führungs­kräfte, die selbst flexibel arbeiten, bewerten diese Angebote nicht nur positiver, sie können auch als Rollen­vorbilder wirken, indem sie über ihre Erfahrungen berichten und Tipps und Tricks weitergeben. Hierfür bieten sich z.B. Formate wie Video-Chats an. Auf diese Weise wird flexibles Arbeiten für alle „erleb­bar“, Vor­teile werden transparent.

Nach und nach wird sich orts- und zeit­unabhängiges Arbeiten so zur Norm für einen Groß­teil der Führungs­kräfte entwickeln. Je nach Lebens­phase nutzen sie die verschiedenen Angebote, um Karriere und Privat­leben optimal in Ein­klang zu bringen. Letztlich verändert sich auf diese Weise auch die Führungs­kultur: Die Unter­nehmen vertrauen der Leistungs­fähig­keit ihrer Führungs­kraft – sie muss sie nicht länger mit Präsenz unter Beweis stellen.

Ein solcher Wandel in der Unternehmens­kultur kann sogar mit einer Über­prüfung des bisherigen Geschäfts­modells ein­her­gehen. Gerade der Dienst­leistungs­sektor, der besonders von Präsenz­pflicht geprägt ist, bietet hier viel­fältige Ansätze. Beispiels­weise könnten Beratungs­unter­nehmen hinter­fragen, ob sich die klassische Arbeits­woche mit vier Tagen beim Klienten vor Ort und einem Tag im Büro nicht auch anders gestalten lässt. So bietet beispiels­weise McKinsey unter dem internen Programm­namen „Travel for Impact“ ein flexibles Arbeits­modell an, bei dem der Berater die Zeit vor Ort bewusst für die Inter­aktion mit dem Klienten nutzt, während er Arbeiten, die keinen direkten Klienten­kontakt erfordern, von zu Hause aus erledigen kann. Ziel dabei ist es, flexibel auf die jeweiligen Bedürfnisse des Klienten einzugehen und gleich­zeitig die Zahl der „Nächte zu Hause“ zu maximieren.

Implementierung und Evaluierung. Um Skeptiker zu überzeugen, muss der Nutzen flexibler Arbeits­modelle schnell deutlich werden. Doch die neue Unternehmens­kultur lässt sich nicht über Nacht verwirklichen. Um trotzdem rasch „harte“ Fakten liefern zu können, empfiehlt es sich zunächst, Pilot­projekte einzuführen und zu testen.

Pulse Checks …
… sind regelmäßige Kurz­befragungen, mit denen sich das aktuelle Stimmungs­bild zu einem Veränderungs­prozess in der Organisation erfassen lässt.

Solche Pilot­projekte lassen sich auch dazu nutzen, erste Leistungs­indikatoren (Key Performance Indicators, KPIs) zu bestimmen, die den Erfolg flexibler Arbeits­modelle messen. Entsprechende KPIs sind fest­zulegen (z.B. Anteil an flexibel arbeitenden Mitarbeitern pro Führungs­ebene, Nutzungs­daten einzelner flexibler Arbeits­modelle, Effektivität flexibel arbeitender Teams) und mit Zielgrößen zu versehen (z.B. 30% aller Team­leiter arbeiten in einem flexiblen Modell).

Nicht zuletzt gilt es, direktes Feed­back der Mit­arbeiter zu erfassen und aus­zuwerten. Dazu wird das Thema flexibles Arbeiten in Mitarbeiter­befragungen integriert oder als Stimmungs­bild (Pulse Check) in regelmäßigen Abständen abgefragt. Daimler beispiels­weise hat seine Initiativen zum flexiblen Arbeiten sogar wissen­schaftlich begleiten und evaluieren lassen.

Arbeitsumfeld

Flexibles Arbeiten wird auf Dauer nur funktionieren, wenn auch im Arbeits­umfeld die Voraus­setzungen stimmen. Der Flex-Bau­kasten enthält neun Instrumente zum Vorantreiben des Wandels im Arbeits­umfeld.

Unterstützung durch Vor­gesetzte. Ziel muss es sein, den Führungs­stil in den Unter­nehmen insgesamt so weiter­zu­entwickeln, dass er den Anforderungen der neuen Arbeits­welt entspricht. Führung 4.0 zeichnet sich u.a. dadurch aus, dass Vor­gesetzte ihre Führungs­kräfte zwar fordern, ihnen aber auch die not­wendige Unter­stützung bieten. Dies sollte auch für flexibel arbeitende Führungs­kräfte gelten.

Um die Akzeptanz flexibler Arbeits­formen bei den Vor­gesetzten zu erhöhen, ist das Anreiz­system zu verändern. In die Leistungs­bewertung der Vor­gesetzten könnte beispiels­weise explizit einfließen, in­wie­weit sie sich aktiv auf innovative Arbeits­modelle einstellen oder ob bestimmte Beförderungs­quoten von flexibel arbeitenden Mitarbeitern erreicht werden. Besonders effektiv ist das System, wenn auch Bonus­zahlungen von diesen Kriterien abhängen.

Um zu klären, welche besonderen Heraus­forderungen und Unter­stützungs­erfordernisse bestehen, sollten Vor­gesetzte flexibles Arbeiten im Mit­arbeiter­gespräch explizit thematisieren und Ziel­vereinbarungen realistisch ausgestalten. Zudem sollten Vor­gesetzte ihre flexibel arbeitenden Führungs­kräfte zum aktiven Netz­werken und persönlichen Aus­tausch mit Entscheidungs­trägern ermuntern, damit ihnen etwa durch die geringe Präsenz vor Ort keine Nach­teile ent­stehen.

Teaminteraktion. Auf Team­ebene kommt es vor allem darauf an, einen für alle passenden Modus operandi zu finden. Ein Erfolgs­rezept ist, das Rollen- und Ver­antwortungs­ver­ständnis einer flexibel arbeitenden Führungs­kraft schriftlich zu formulieren und beispiels­weise in einer Cloud-Lösung für alle im Team zugänglich zu machen. Denkbar ist auch die grafische Auf­bereitung von Organisations­charts mit Kommunikations­wegen und aus­sage­kräftigen Kurz­profilen der einzelnen Rollen. Solche Organisations­charts können gemeinsam mit Hilfe von spielerischen Programmen erstellt werden (Gamification). Das stärkt nicht nur den Team­zusammen­halt, sondern macht die neuen Rollen für die Mit­arbeiter auch besser erleb­bar.

Eine neue Rollen­verteilung ist oftmals an eine neue Arbeits­weise gekoppelt. Zunehmend flexiblere Teams verlangen eine auf Eigen­verantwortung und Selbst­kontrolle ausgelegte Struktur, wie sie sich bei agilen Unternehmen heraus­gebildet hat. Das Team muss stets handlungs­fähig bleiben, auch wenn die flexible Führungs­kraft gerade nicht verfüg­bar ist. Ein Instrument, das sich bei projekt­bezogenem Arbeiten besonders bewährt hat, ist die Scrum-Technik. Die Grund­idee von Scrum besteht darin, ein großes Projekt oder einen größeren Auf­gaben­bereich in kleine, hand­hab­bare Auf­gaben zu unter­teilen, für die es jeweils eigene Verantwortliche gibt. Die Projekt­planung ist flexibel; die Beteiligten passen die nächsten Schritte im Projekt- und Arbeits­verlauf kontinuierlich an. Eine solche Vorgehens­weise würde auch bei flexiblen Arbeits­modellen eine effektive Planung der Arbeits­schritte und eine an die Arbeits­zeit ange­passte Aufteilung von Arbeit ermöglichen.

Gamification …
… ist die Ausgestaltung von Prozessen und End­produkten mit spielerischen Elementen, um die Motivation der Beteiligten zu steigern. Ein Beispiel ist das Simulations­spiel BIMS online von Bayer, in dem Teams gegen­einander antreten, um Geschäfts­prozesse eines fiktiven Unternehmens zu simulieren. Hier werden nicht nur managementrelevante Fähig­keiten u. a. im Bereich Personal­wesen geschult. Die Teilnehmer können auch eine intensive Zusammen­arbeit in multi­funktionalen Teams erleben.

Darüber hinaus ist die bestehende Meeting­kultur weiter­zu­entwickeln. Bewährt hat sich, einen team­eigenen Verhaltens­kodex (Code of Conduct) zu formulieren, der Normen zur Meeting- und Kommunikations­kultur enthält. Hierin könnte beispiels­weise ein wöchentlicher Jour fixe während einer eng gefassten Kern­arbeits­zeit von 9 bis 15 Uhr verankert sein, den alle Mitarbeiter unabhängig von ihrem Arbeits­modell wahr­nehmen müssen. Ein solcher regel­mäßiger Austausch kann dazu beitragen, Abstimmungs­probleme von vorn­herein zu vermeiden. Microsoft hat zudem in einigen Abteilungen ein „physisches Minimum“ an Anwesenheits­zeit für alle Team­mit­glieder definiert. So soll gewähr­leistet sein, dass Personal­arbeit, Abstimmung und informeller Austausch zeitlich nicht zu kurz kommen. Gerade der informelle Austausch ist oft entscheidend für ein erfolgreiches Zusammen­spiel im Team. Flexibel arbeitende Führungs­kräfte sollten daher darauf achten, dass ihr Team genügend Zeit für informelle Kontakte hat und z.B. regel­mäßige gemeinsame Mittag­essen oder Team­events einplanen.

Unified Communication Systems …
… steht für die Bündelung verschiedener Kommunikations­medien auf einer einheitlichen Benutzer­ober­fläche. Idealer­weise wird der Nutzer immer erreicht, egal an welchem End­gerät er sich befindet oder welchen Kommunikationsweg er nutzt. Continental beispiels­weise verwendet die orts- und zeit­unabhängige unternehmens­interne Kollaborations­plattform ConNext. Eingeführt wurde ConNext im Rahmen eines umfassenden Kultur­entwicklungs­projekts von über 400 Social Media Guides, d.h. geschulten Mitarbeitern, die ihren Kollegen bei den ersten Schritten halfen und Erfahrungen austauschten. Heute kommunizieren monatlich rund 90.000 Mitarbeiter in 50 Nationen über die Plattform.

Als Unterstützung für den Austausch im Team kommen zudem integrative Informations- und Kommunikations­instrumente (Unified Communications Tools) infrage, die einen schnellen und unkomplizierten Austausch ermöglichen, z.B. Chaträume oder Collaboration-Apps. Aber auch das gute alte Telefon kann sich in Team­zusammen­hängen als sehr effizient erweisen, während E-Mails inzwischen eher als Zeit­fresser gelten. Atos Deutschland hat bei einer internen Studie herausgefunden, dass die Mitarbeiter bis zu 20 Stunden pro Woche mit dem E-Mail-Handling beschäftigt waren. Mit dem Projekt „Zero Email“ konnte das Unternehmen den E-Mail-Verkehr um 60% reduzieren – gerade für zeitlich eingeschränkte flexible Führungs­kräfte kann dies eine wichtige Entlastung bedeuten.

Um der Gefahr der ständigen Erreichbar­keit entgegenzuwirken, muss es in jedem Fall eine klare Trennung zwischen Arbeit und Beruf geben. Bei Evonik beispiels­weise gelten feste Regeln für die mobile Erreichbar­keit nach Feier­abend. Ein individuell vereinbarter Erreichbar­keits­rahmen macht klar, wann die Arbeits­zeit endet und die Freizeit samt E-Mail-Stop beginnt. BMW adressiert das Thema Nicht­erreichbar­keit mit einem ganzheit­lichen Programm unter dem Namen „Flexibel arbeiten, bewusst abschalten“. Die Teil­nehmer absolvieren einen „Mobil­arbeits­führerschein“, der sie u.a. mit den gesetzlichen Regelungen vertraut macht. Über­greifendes Ziel ist es, die Selbst­bestimmung der Beschäftigten zu stärken und der Entgrenzung von Arbeits­zeiten entgegen­zu­wirken. Auch SAP hat mit der Mind­fulness-Kampagne u.a. zum verantwortungs­vollen Umgang mit mobilem Arbeiten aufgerufen. In speziellen Kursen bekommen die Mitarbeiter Theorie zum Thema Acht­samkeit gelehrt und absolvieren praktische Übungen, die ihnen helfen sollen, Aktivitäten besser zu priorisieren und zu strukturieren und somit einer Stress­belastung vorzubeugen.

Bewertung und Beförderung. Einstellung und Beförderung von Führungs­kräften sollten grundsätzlich vom Arbeits­modell losgelöst sein. Oft hängt beispiels­weise der Aufstieg in eine verantwortungs­vollere Position von einer Station im Ausland ab, was für eine flexible Führungs­kraft, die etwa durch familiäre Verpflichtungen orts­gebunden ist, nicht immer möglich ist. Dementsprechend sollten alternative Karriere­wege formuliert werden, die mit flexiblen Arbeits­modellen kompatibel sind. Leistungs­beurteilungen (Performance Reviews) sind so weiter­zu­entwickeln, dass sie stärker auf die speziellen Voraus­setzungen eines jeden Mitarbeiters eingehen. Dabei sind gegebenen­falls neue Dimensionen in die Bewertung mit aufzunehmen. Zum Beispiel sollte eine flexibel arbeitende Führungs­kraft auch danach beurteilt werden, wie gut es ihr gelingt, effiziente Kommunikation und Arbeits­abläufe im Team sicher­zu­stellen.

Denk­bar ist zudem die Etablierung eines Karriere-Komitees, um maximale Objektivität zu garantieren. Ein solches Gremium, bestehend aus Vertretern der obersten Führungs­ebene und aus dem Personal- und Entwicklungs­bereich, verfolgt in regelmäßigen Abständen die Entwicklung des gesamten Führungs­kräfte-Pools. Es diskutiert für jede einzelne Führungs­kraft vorliegende Beurteilungen und mögliche Karriere­stationen. Der Aufwand ist hoch, wird jedoch erfahrungs­gemäß durch bessere Talent­förderung mehr als kompensiert. Ein solches Verfahren ist bereits bei Groß­konzernen oder Unternehmens­beratungen etabliert.

Individuum

Auch die Führungs­kraft selbst ist gefragt, ihr Ver­halten zu ändern. Dafür sind vier Instrumente besonders erprobt.

Einstellung. Entscheidend ist, dass Führungs­kräfte ihr Selbst­verständnis aus ihren Rollen und Aufgaben, nicht aus ihrer Arbeits­zeit gewinnen. Für flexibel arbeitende Führungs­kräfte gilt als Ziel deshalb vor allem, ein diszipliniertes Arbeits­zeit­verhalten einzuüben. Als unterstützendes Instrument kommt z.B. das Führen eines Verfügbar­keits­kalenders infrage, der transparent macht, wann die Führungs­kraft erreichbar ist und wann nicht. Dies dient zum einen dem Selbst­schutz, zum anderen der Orientierung für das Team.

Die Führungs­kraft sollte zudem bereit sein, sich über Team­grenzen hinweg für innovative Arbeits­modelle einzu­setzen und als Bot­schafter zu wirken. Als Instrument bietet sich die Gründung einer Flex-Community an – eine Interessen­gemeinschaft, die flexibles Arbeiten lebt und propagiert. Sie vertritt die Bedürfnisse der Flex-Mitarbeiter in verschiedenen Gremien, bereitet Informationen zur Umsetzung flexiblen Arbeitens auf (z.B. in Broschüren, über Intranet oder in der Mit­arbeiter­zeitung), ist Ansprech­partner für Interessierte und stellt Mentoren bereit. In regel­mäßigen Work­shops tauschen die Mitglieder zudem Erfahrungen aus und identifizieren Verbesserungs­möglich­keiten. Eine besondere Maßnahme kann auch die Bereit­stellung einer internen Job­sharing-Plattform wie bei Beiersdorf sein. Über eine Flexibilisierungs­soft­ware können sich Mitarbeiter anhand von Profilen und Matching-Algorithmus zu Job­sharing-Tandems zusammen­schließen. Hier­durch wird das Angebot flexibler Arbeits­möglich­keiten für alle transparent, so dass sich sogar in den obersten Führungs­etagen Job­sharing-Partner gefunden haben. Auch bei McKinsey wird Interessenten ein entsprechendes Angebot von der Flex-Initiative gemacht. Berater können sich registrieren lassen und angeben, inwieweit sie flexibel arbeiten wollen. Die Projekt­aus­wahl erfolgt dann bestmöglich auf Basis dieser Kriterien. Flex-Communities leisten zudem einen wichtigen Beitrag zum informellen Informations­aus­tausch. Außerdem stehen bereits flexibel arbeitende Mitarbeiter Interessierten persönlich und online als Mentoren zur Verfügung.

Als Motivations­anreiz kommt schließlich die Verleihung eines Flex-Award infrage. Dieser prämiert beispiels­weise eine besondere Führungs­leistung im Bereich flexiblen Arbeitens oder zeichnet einen Mitarbeiter aus, der sich in besonderem Maße für die Weiter­entwicklung solcher Modelle eingesetzt hat.

Fähigkeiten. Schließlich gilt es, flexible Führungs­kräfte so zu befähigen und weiter­zu­entwickeln, dass sie ihre Aufgaben optimal erledigen können. Sie müssen Kompetenzen wie Organisations­fähigkeit und Selbst­management ausbauen (Ich-Fähigkeiten), aber auch lernen, wie sich das Zusammen­spiel im Team optimieren lässt (Wir-Fähigkeiten). Delegation, Koordination und Motivation werden für den Führungs­erfolg künftig eine immer größere Rolle spielen. Um die Fähigkeiten flexibler Führungs­kräfte gezielt zu stärken, sind maß­geschneiderte Seminare und Coachings zu entwickeln.

Bei der Gestaltung des Wandels haben natürlich nicht alle beschriebenen Instrumente für alle Unternehmen die gleiche Bedeutung. Wer flexibles Arbeiten forcieren will, sollte sich auf die Instrumente konzentrieren, die in der jeweiligen Situation den größten Unterschied machen.

Lesen Sie den kompletten Flex-Report „Flexibles Arbeiten in Führungs­positionen – Ein Handlungs­leit­faden für Chef­etagen“ hier.

¹ Zur Methodik des OHI und für weitere Informationen siehe www.ohisolution.com.