„Chefsache“-Flex-Baukasten
Initative „Chefsache“

Flex-Report „Chefsache“-Flex-Baukasten

Aufbauend auf der Analyse der Fakten lassen sich konkrete Handlungsempfehlungen für die Praxis ableiten: Der „Chefsache“-Flex-Baukasten enthält 21 Instrumente, mit denen der Wandel von Organisation, Arbeitsumfeld und Individuum und damit die erfolgreiche Umsetzung flexibler Arbeitsmodelle gelingen kann.

Organisation
Arbeitsumfeld
Individuum

Organisation

Zur Überwindung typischer Hürden in der Organisation sind acht Instrumente besonders vielversprechend.

Infrastruktur. Ziel jedes Unternehmens sollte es sein, die infrastrukturellen Voraussetzungen für ein effizientes, orts- und zeitunabhängiges Arbeiten zu schaffen. Wichtigstes Instrument ist zunächst die Bereitstellung der erforderlichen Hard- und Software. Zudem bietet sich die Einführung neuer Konzepte wie aktivitätsbezogenes Arbeiten (Activity-based Working) an: Der feste Schreibtischplatz wird durch ein Portfolio an möglichen Arbeitsstätten ersetzt – vom Home Office bis hin zu Fokusräumen. Die Mitarbeiter können daraus je nach Bedarf frei wählen. Wie gut ein solches Konzept funktioniert, zeigen neueste Studienergebnisse: Mitarbeiter, die das Konzept des Activity-based Working am stärksten umsetzen und multiple Arbeitsstätten wählen, sind um 22% effektiver als die Vergleichsgruppe in traditionellen Arbeitskonzepten (Leesman, 2017).

Unternehmenskultur. Ziel hier sollte es sein, einen Anspruch auf flexibles Arbeiten im Unternehmen zu verankern, der nur aus stichhaltigen Gründen abgelehnt werden kann. Bei Bosch gilt dies beispielsweise für mobiles Arbeiten. Gleichzeitig muss die Präsenzkultur zu einer „Ergebniskultur“ weiterentwickelt werden. Beispiele hierfür sind BMW oder Otto. Bei einer Ergebniskultur wird von den Mitarbeitern weder explizit noch implizit erwartet, während einer Kernarbeitszeit anwesend zu sein – bewertet wird lediglich das Geleistete. Dies gelingt beispielsweise durch klare Zielvereinbarungen hinsichtlich messbarer Endprodukte.

In der Praxis hat sich bewährt, im Zuge einer aktiven Kulturarbeit flexibles Arbeiten zunächst in die Unternehmensleitlinien zu integrieren. Die neuen Leitlinien werden in einer Serie von Visions-Workshops mit Entscheidern, Meinungsführern und interessierten Mitarbeitern entwickelt, wobei möglichst viele Hierarchien und Unternehmensbereiche einzubinden sind. Im Rahmen einer kaskadierenden Kommunikation werden diese Leitlinien dann über verschiedene Hierarchien und Kanäle an die Mitarbeiter herangetragen, um sie Schritt für Schritt im Unternehmensalltag zu verankern. Neben klassischen Medien wie Mitarbeiterzeitungen bieten sich insbesondere Social-Media-Beiträge oder Dialogformate an: Vorstände und Führungskräfte stehen z.B. in Chats oder informellen Betriebsversammlungen (Townhall-Meetings) zum Thema flexibles Arbeiten Rede und Antwort.

Besonders wirksam in diesem Rahmen ist eine Veränderungsgeschichte (Change Story) – eine plastische Erzählung, in der der CEO glaubhaft darstellt, welche Vorteile flexibles Arbeiten für die gesamte Organisation mit sich bringt. Im Mittelpunkt der Ansprache sollten zum einen wichtige Multiplikatoren stehen. Zum anderen gilt es, speziell diejenigen Zielgruppen anzusprechen, die bislang nur geringes Interesse an flexiblen Arbeitsmodellen zeigen, um hier ein Um- bzw. Nachdenken anzuregen. Nicht zuletzt lassen sich die neuen Unternehmensleitlinien auch für die externe Kommunikation nutzen, etwa zur Differenzierung von Wettbewerbern im Recruiting-Prozess.


Change Stories …
… erklären internen und externen Stakeholdern einen anstehenden Veränderungsprozess. Sie sind immer maßgeschneidert, da sie sich auf die spezifische Situation eines Unternehmens beziehen. In der Regel beantwortet eine Change Story Fragen wie: Warum ist der Wandel erforderlich? Wo soll die Reise hingehen? Wie soll die Zukunftsvision umgesetzt werden? Was ändert sich dadurch für das Unternehmen und die einzelnen Mitarbeiter? Idealerweise berichtet die Change Story auch schon über erste Erfolge bei der Umsetzung.


Ein weiterer Teil der Kulturarbeit ist die direkte Einbindung von Führungskräften. Denn werden oberste Vorgesetzte motiviert, solche Modelle – zumindest temporär – zu nutzen, steigen Aufgeschlossenheit und Akzeptanz. Führungskräfte, die selbst flexibel arbeiten, bewerten diese Angebote nicht nur positiver, sie können auch als Rollenvorbilder wirken, indem sie über ihre Erfahrungen berichten und Tipps und Tricks weitergeben. Hierfür bieten sich z.B. Formate wie Video-Chats an. Auf diese Weise wird flexibles Arbeiten für alle „erlebbar“, Vorteile werden transparent.

Nach und nach wird sich orts- und zeitunabhängiges Arbeiten so zur Norm für einen Großteil der Führungskräfte entwickeln. Je nach Lebensphase nutzen sie die verschiedenen Angebote, um Karriere und Privatleben optimal in Einklang zu bringen. Letztlich verändert sich auf diese Weise auch die Führungskultur: Die Unternehmen vertrauen der Leistungsfähigkeit ihrer Führungskraft – sie muss sie nicht länger mit Präsenz unter Beweis stellen.

Ein solcher Wandel in der Unternehmenskultur kann sogar mit einer Überprüfung des bisherigen Geschäftsmodells einhergehen. Gerade der Dienstleistungssektor, der besonders von Präsenzpflicht geprägt ist, bietet hier vielfältige Ansätze. Beispielsweise könnten Beratungsunternehmen hinterfragen, ob sich die klassische Arbeitswoche mit vier Tagen beim Klienten vor Ort und einem Tag im Büro nicht auch anders gestalten lässt. So bietet beispielsweise McKinsey unter dem internen Programmnamen „Travel for Impact“ ein flexibles Arbeitsmodell an, bei dem der Berater die Zeit vor Ort bewusst für die Interaktion mit dem Klienten nutzt, während er Arbeiten, die keinen direkten Klientenkontakt erfordern, von zu Hause aus erledigen kann. Ziel dabei ist es, flexibel auf die jeweiligen Bedürfnisse des Klienten einzugehen und gleichzeitig die Zahl der „Nächte zu Hause“ zu maximieren.

Implementierung und Evaluierung. Um Skeptiker zu überzeugen, muss der Nutzen flexibler Arbeitsmodelle schnell deutlich werden. Doch die neue Unternehmenskultur lässt sich nicht über Nacht verwirklichen. Um trotzdem rasch „harte“ Fakten liefern zu können, empfiehlt es sich zunächst, Pilotprojekte einzuführen und zu testen.


Pulse Checks …
… sind regelmäßige Kurzbefragungen, mit denen sich das aktuelle Stimmungsbild zu einem Veränderungsprozess in der Organisation erfassen lässt.


Solche Pilotprojekte lassen sich auch dazu nutzen, erste Leistungsindikatoren (Key Performance Indicators, KPIs) zu bestimmen, die den Erfolg flexibler Arbeitsmodelle messen. Entsprechende KPIs sind festzulegen (z.B. Anteil an flexibel arbeitenden Mitarbeitern pro Führungsebene, Nutzungsdaten einzelner flexibler Arbeitsmodelle, Effektivität flexibel arbeitender Teams) und mit Zielgrößen zu versehen (z.B. 30% aller Teamleiter arbeiten in einem flexiblen Modell).

Nicht zuletzt gilt es, direktes Feedback der Mitarbeiter zu erfassen und auszuwerten. Dazu wird das Thema flexibles Arbeiten in Mitarbeiterbefragungen integriert oder als Stimmungsbild (Pulse Check) in regelmäßigen Abständen abgefragt. Daimler beispielsweise hat seine Initiativen zum flexiblen Arbeiten sogar wissenschaftlich begleiten und evaluieren
lassen.

Arbeitsumfeld

Flexibles Arbeiten wird auf Dauer nur funktionieren, wenn auch im Arbeitsumfeld die Voraussetzungen stimmen. Der Flex-Baukasten enthält neun Instrumente zum Vorantreiben des Wandels im Arbeitsumfeld.

Unterstützung durch Vorgesetzte. Ziel muss es sein, den Führungsstil in den Unternehmen insgesamt so weiterzuentwickeln, dass er den Anforderungen der neuen Arbeitswelt entspricht. Führung 4.0 zeichnet sich u.a. dadurch aus, dass Vorgesetzte ihre Führungskräfte zwar fordern, ihnen aber auch die notwendige Unterstützung bieten. Dies sollte auch für flexibel arbeitende Führungskräfte gelten.

Um die Akzeptanz flexibler Arbeitsformen bei den Vorgesetzten zu erhöhen, ist das Anreizsystem zu verändern. In die Leistungsbewertung der Vorgesetzten könnte beispielsweise explizit einfließen, inwieweit sie sich aktiv auf innovative Arbeitsmodelle einstellen oder ob bestimmte Beförderungsquoten von flexibel arbeitenden Mitarbeitern erreicht werden. Besonders effektiv ist das System, wenn auch Bonuszahlungen von diesen Kriterien abhängen.

Um zu klären, welche besonderen Herausforderungen und Unterstützungserfordernisse bestehen, sollten Vorgesetzte flexibles Arbeiten im Mitarbeitergespräch explizit thematisieren und Zielvereinbarungen realistisch ausgestalten. Zudem sollten Vorgesetzte ihre flexibel arbeitenden Führungskräfte zum aktiven Netzwerken und persönlichen Austausch mit Entscheidungsträgern ermuntern, damit ihnen etwa durch die geringe Präsenz vor Ort keine Nachteile entstehen.

Teaminteraktion. Auf Teamebene kommt es vor allem darauf an, einen für alle passenden Modus operandi zu finden. Ein Erfolgsrezept ist, das Rollen- und Verantwortungsverständnis einer flexibel arbeitenden Führungskraft schriftlich zu formulieren und beispielsweise in einer Cloud-Lösung für alle im Team zugänglich zu machen. Denkbar ist auch die grafische Aufbereitung von Organisationscharts mit Kommunikationswegen und aussagekräftigen Kurzprofilen der einzelnen Rollen. Solche Organisationscharts können gemeinsam mit Hilfe von spielerischen Programmen erstellt werden (Gamification). Das stärkt nicht nur den Teamzusammenhalt, sondern macht die neuen Rollen für die Mitarbeiter auch besser erlebbar.

Eine neue Rollenverteilung ist oftmals an eine neue Arbeitsweise gekoppelt. Zunehmend flexiblere Teams verlangen eine auf Eigenverantwortung und Selbstkontrolle ausgelegte Struktur, wie sie sich bei agilen Unternehmen herausgebildet hat. Das Team muss stets handlungsfähig bleiben, auch wenn die flexible Führungskraft gerade nicht verfügbar ist. Ein Instrument, das sich bei projektbezogenem Arbeiten besonders bewährt hat, ist die Scrum-Technik. Die Grundidee von Scrum besteht darin, ein großes Projekt oder einen größeren Aufgabenbereich in kleine, handhabbare Aufgaben zu unterteilen, für die es jeweils eigene Verantwortliche gibt. Die Projektplanung ist flexibel; die Beteiligten passen die nächsten Schritte im Projekt- und Arbeitsverlauf kontinuierlich an. Eine solche Vorgehensweise würde auch bei flexiblen Arbeitsmodellen eine effektive Planung der Arbeitsschritte und eine an die Arbeitszeit angepasste Aufteilung von Arbeit ermöglichen.


Gamification …
… ist die Ausgestaltung von Prozessen und Endprodukten mit spielerischen Elementen, um die Motivation der Beteiligten zu steigern. Ein Beispiel ist das Simulationsspiel BIMS online von Bayer, in dem Teams gegeneinander antreten, um Geschäftsprozesse eines fiktiven Unternehmens zu simulieren. Hier werden nicht nur managementrelevante Fähigkeiten u.a. im Bereich Personalwesen geschult. Die Teilnehmer können auch eine intensive Zusammenarbeit in multifunktionalen Teams erleben.


Darüber hinaus ist die bestehende Meetingkultur weiterzuentwickeln. Bewährt hat sich, einen teameigenen Verhaltenskodex (Code of Conduct) zu formulieren, der Normen zur Meeting- und Kommunikationskultur enthält. Hierin könnte beispielsweise ein wöchentlicher Jour fixe während einer eng gefassten Kernarbeitszeit von 9 bis 15 Uhr verankert sein, den alle Mitarbeiter unabhängig von ihrem Arbeitsmodell wahrnehmen müssen. Ein solcher regelmäßiger Austausch kann dazu beitragen, Abstimmungsprobleme von vornherein zu vermeiden. Microsoft hat zudem in einigen Abteilungen ein „physisches Minimum“ an Anwesenheitszeit für alle Teammitglieder definiert. So soll gewährleistet sein, dass Personalarbeit, Abstimmung und informeller Austausch zeitlich nicht zu kurz kommen. Gerade der informelle Austausch ist oft entscheidend für ein erfolgreiches Zusammenspiel im Team. Flexibel arbeitende Führungskräfte sollten daher darauf achten, dass ihr Team genügend Zeit für informelle Kontakte hat und z.B. regelmäßige gemeinsame Mittagessen oder Teamevents einplanen.


Unified Communication Systems …
… steht für die Bündelung verschiedener Kommunikationsmedien auf einer einheitlichen Benutzeroberfläche. Idealerweise wird der Nutzer immer erreicht, egal an welchem Endgerät er sich befindet oder welchen Kommunikationsweg er nutzt. Continental beispielsweise verwendet die orts- und zeitunabhängige unternehmensinterne Kollaborationsplattform ConNext. Eingeführt wurde ConNext im Rahmen eines umfassenden Kulturentwicklungsprojekts von über 400 Social Media Guides, d.h. geschulten Mitarbeitern, die ihren Kollegen bei den ersten Schritten halfen und Erfahrungen austauschten. Heute kommunizieren monatlich rund 90.000 Mitarbeiter in 50 Nationen über die Plattform.


Als Unterstützung für den Austausch im Team kommen zudem integrative Informations- und Kommunikationsinstrumente (Unified Communications Tools) infrage, die einen schnellen und unkomplizierten Austausch ermöglichen, z.B. Chaträume oder Collaboration-Apps. Aber auch das gute alte Telefon kann sich in Teamzusammenhängen als sehr effizient erweisen, während E-Mails inzwischen eher als Zeitfresser gelten. Atos Deutschland hat bei einer internen Studie herausgefunden, dass die Mitarbeiter bis zu 20 Stunden pro Woche mit dem E-Mail-Handling beschäftigt waren. Mit dem Projekt „Zero Email“ konnte das Unternehmen den E-Mail-Verkehr um 60% reduzieren – gerade für zeitlich eingeschränkte flexible Führungskräfte kann dies eine wichtige Entlastung bedeuten.

Um der Gefahr der ständigen Erreichbarkeit entgegenzuwirken, muss es in jedem Fall eine klare Trennung zwischen Arbeit und Beruf geben. Bei Evonik beispielsweise gelten feste Regeln für die mobile Erreichbarkeit nach Feierabend. Ein individuell vereinbarter Erreichbarkeitsrahmen macht klar, wann die Arbeitszeit endet und die Freizeit samt E-Mail-Stop beginnt. BMW adressiert das Thema Nichterreichbarkeit mit einem ganzheitlichen Programm unter dem Namen „Flexibel arbeiten, bewusst abschalten“. Die Teilnehmer absolvieren einen „Mobilarbeitsführerschein“, der sie u.a. mit den gesetzlichen Regelungen vertraut macht. Übergreifendes Ziel ist es, die Selbstbestimmung der Beschäftigten zu stärken und der Entgrenzung von Arbeitszeiten entgegenzuwirken. Auch SAP hat mit der Mindfulness-Kampagne u.a. zum verantwortungsvollen Umgang mit mobilem Arbeiten aufgerufen. In speziellen Kursen bekommen die Mitarbeiter Theorie zum Thema Achtsamkeit gelehrt und absolvieren praktische Übungen, die ihnen helfen sollen, Aktivitäten besser zu priorisieren und zu strukturieren und somit einer Stressbelastung vorzubeugen.

Bewertung und Beförderung. Einstellung und Beförderung von Führungskräften sollten grundsätzlich vom Arbeitsmodell losgelöst sein. Oft hängt beispielsweise der Aufstieg in eine verantwortungsvollere Position von einer Station im Ausland ab, was für eine flexible Führungskraft, die etwa durch familiäre Verpflichtungen ortsgebunden ist, nicht immer möglich ist. Dementsprechend sollten alternative Karrierewege formuliert werden, die mit flexiblen Arbeitsmodellen kompatibel sind. Leistungsbeurteilungen (Performance Reviews) sind so weiterzuentwickeln, dass sie stärker auf die speziellen Voraussetzungen eines jeden Mitarbeiters eingehen. Dabei sind gegebenenfalls neue Dimensionen in die Bewertung mit aufzunehmen. Zum Beispiel sollte eine flexibel arbeitende Führungskraft auch danach beurteilt werden, wie gut es ihr gelingt, effiziente Kommunikation und Arbeitsabläufe im Team sicherzustellen.

Denkbar ist zudem die Etablierung eines Karriere-Komitees, um maximale Objektivität zu garantieren. Ein solches Gremium, bestehend aus Vertretern der obersten Führungsebene und aus dem Personal- und Entwicklungsbereich, verfolgt in regelmäßigen Abständen die Entwicklung des gesamten Führungskräfte-Pools. Es diskutiert für jede einzelne Führungskraft vorliegende Beurteilungen und mögliche Karrierestationen. Der Aufwand ist hoch, wird jedoch erfahrungsgemäß durch bessere Talentförderung mehr als kompensiert. Ein solches Verfahren ist bereits bei Großkonzernen oder Unternehmensberatungen etabliert.

Individuum

Auch die Führungskraft selbst ist gefragt, ihr Verhalten zu ändern. Dafür sind vier Instrumente besonders erprobt.

Einstellung. Entscheidend ist, dass Führungskräfte ihr Selbstverständnis aus ihren Rollen und Aufgaben, nicht aus ihrer Arbeitszeit gewinnen. Für flexibel arbeitende Führungskräfte gilt als Ziel deshalb vor allem, ein diszipliniertes Arbeitszeitverhalten einzuüben. Als unterstützendes Instrument kommt z.B. das Führen eines Verfügbarkeitskalenders infrage, der transparent macht, wann die Führungskraft erreichbar ist und wann nicht. Dies dient zum einen dem Selbstschutz, zum anderen der Orientierung für das Team.

Die Führungskraft sollte zudem bereit sein, sich über Teamgrenzen hinweg für innovative Arbeitsmodelle einzusetzen und als Botschafter zu wirken. Als Instrument bietet sich die Gründung einer Flex-Community an – eine Interessengemeinschaft, die flexibles Arbeiten lebt und propagiert. Sie vertritt die Bedürfnisse der Flex-Mitarbeiter in verschiedenen Gremien, bereitet Informationen zur Umsetzung flexiblen Arbeitens auf (z.B. in Broschüren, über Intranet oder in der Mitarbeiterzeitung), ist Ansprechpartner für Interessierte und stellt Mentoren bereit. In regelmäßigen Workshops tauschen die Mitglieder zudem Erfahrungen aus und identifizieren Verbesserungsmöglichkeiten. Eine besondere Maßnahme kann auch die Bereitstellung einer internen Jobsharing-Plattform wie bei Beiersdorf sein. Über eine Flexibilisierungssoftware können sich Mitarbeiter anhand von Profilen und Matching-Algorithmus zu Jobsharing-Tandems zusammenschließen. Hierdurch wird das Angebot flexibler Arbeitsmöglichkeiten für alle transparent, so dass sich sogar in den obersten Führungsetagen Jobsharing-Partner gefunden haben. Auch bei McKinsey wird Interessenten ein entsprechendes Angebot von der Flex-Initiative gemacht. Berater können sich registrieren lassen und angeben, inwieweit sie flexibel arbeiten wollen. Die Projektauswahl erfolgt dann bestmöglich auf Basis dieser Kriterien. Flex-Communities leisten zudem einen wichtigen Beitrag zum informellen Informationsaustausch. Außerdem stehen bereits flexibel arbeitende Mitarbeiter Interessierten persönlich und online als Mentoren zur Verfügung.

Als Motivationsanreiz kommt schließlich die Verleihung eines Flex-Award infrage. Dieser prämiert beispielsweise eine besondere Führungsleistung im Bereich flexiblen Arbeitens oder zeichnet einen Mitarbeiter aus, der sich in besonderem Maße für die Weiterentwicklung solcher Modelle eingesetzt hat.

Fähigkeiten. Schließlich gilt es, flexible Führungskräfte so zu befähigen und weiterzuentwickeln, dass sie ihre Aufgaben optimal erledigen können. Sie müssen Kompetenzen wie Organisationsfähigkeit und Selbstmanagement ausbauen (Ich-Fähigkeiten), aber auch lernen, wie sich das Zusammenspiel im Team optimieren lässt (Wir-Fähigkeiten). Delegation, Koordination und Motivation werden für den Führungserfolg künftig eine immer größere Rolle spielen. Um die Fähigkeiten flexibler Führungskräfte gezielt zu stärken, sind maßgeschneiderte Seminare und Coachings zu entwickeln.

Bei der Gestaltung des Wandels haben natürlich nicht alle beschriebenen Instrumente für alle Unternehmen die gleiche Bedeutung. Wer flexibles Arbeiten forcieren will, sollte sich auf die Instrumente konzentrieren, die in der jeweiligen Situation den größten Unterschied machen.

Hilfestellung zur Priorisierung der Instrumente

Archetypen
Initiative „Chefsache“

Eine wichtige Hilfestellung zur Priorisierung der Instrumente, die in der konkreten Situation eines Unternehmens den Wandel am stärksten vorantreiben, kann z.B. der organisatorische Archetyp sein. Im Rahmen von Untersuchungen an über 1.600 Unternehmen mit dem Organizational Health Index (OHI)1, einem Instrument von McKinsey zur Messung der Organisationskultur und -gesundheit, wurden vier Grundtypen (so genannte Archetypen) von Organisationen identifiziert: Leadership Factory, Market Shaper, Continuous Improvement Engine und Talent & Knowledge Core.

Erfahren Sie hier mehr über die vier Archetypen.

Lesen Sie den kompletten Flex-Report „Flexibles Arbeiten in Führungspositionen – Ein Handlungsleitfaden für Chefetagen“ hier.

Download

Initiative „Chefsache“
Initiative „Chefsache“

Eine Kurzeinführung in den Flex-Report finden Sie hier.

Den kompletten Flex-Report „Flexibles Arbeiten in Führungspositionen – Ein Handlungsleitfaden für Chefetagen“ als PDF können Sie hier herunterladen.


Zur Methodik des OHI und für weitere Informationen siehe www.ohisolution.com.

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