Chef:innensache Report 2018 Talententwicklung ist Chef:innensache in einem Unternehmen

In einer Umfrage unter Führungskräften geben zwei Drittel der Befragten an, Frauen und Männer hätten in Deutschland die gleichen Chancen, Karriere zu machen und gefördert zu werden. In der Praxis klafft allerdings immer noch eine Lücke zwischen Wahr­nehmung und Wirklichkeit. Häufig fehlen standardisierte Kriterien, mit denen Talente identifiziert und in passende Positionen gefördert werden. Es herrscht Nachhol­bedarf in Sachen Transparenz, da viele Unter­nehmen gar nicht erheben, wie hoch der Frauen­anteil unter den Mitarbeitern ist. Führungs­kräfte fördern vor allem die Talente, die ihnen selbst am ähnlichsten sind. Unconscious Bias, also unbewusste Vorurteile, fördern ungerechte Personal­entscheidungen, beeinflussen so den gesamten Talent­zyklus und hemmen echte Chancen­gleich­heit. Der diesjährige Chef:innensache Report zeigt, dass sich die Heraus­forderungen der chancen­gerechten Talententwicklung einfacher als vermutet lösen lassen. Organisation, Führungs­kräfte und Talente selbst können dazu einen Beitrag leisten.

Organisation

Weil Frauen in Führungspositionen unterrepräsentiert sind, zielen viele Maßnahmen innerhalb einer Organisation darauf ab, insbesondere Frauen gezielt zu stärken.

Recruiting und Onboarding: Chancengerechte Talententwicklung beginnt mit einer Stellen­ausschreibung, bei der sich alle Bewerber angesprochen fühlen. Nur 41 Prozent der befragten Führungs­kräfte nutzen bereits gender­sensible Sprache bei Ausschreibungen. Eine daten­basierte Kandidaten­auswahl durch Tools und Algorithmen schafft zusätzliche Chancen­gerechtigkeit von Beginn an.

Feedbackkultur und Leistungsbeurteilungen: Eine offene Feedbackkultur hilft Nachwuchs­kräften, Stärken auszubauen und Entwicklungs­bedarf zu erkennen. Dabei können technische Lösungen wie Feedback-Apps unterstützen. Die Bewertung von Mitarbeitern sollte auf eine möglichst breite Basis gestellt werden – von Beurteilungen durch Vorgesetzte bis zu Kolleginnen und Kollegen unter­schiedlichster Hierarchie­stufen.

Talentprogramme: Programme, mit denen Kernkompetenzen, Vernetzung und Engagement der Talente gefördert werden, liefern Anerkennung für erbrachte Leistungen und neue Perspektiven. Sie wirken zudem unternehmens­bindend. Diese Programme müssen auf alle Talente zugeschnitten werden. Ebenso wichtig ist die Möglichkeit der Selbst­nominierung, da meist mehr Männer als Frauen dafür nominiert werden.

Interne Karriereberatung und Coaching: Interne Karriereberatungen und Coachings, in denen Stärken erkannt und Ziele definiert werden, unter­stützen weibliche und männliche Talente auf ihrem Weg in Top-Positionen.

Sonderprojekte und Jobrotationen: Viele Organisationen wenden viel Zeit auf, um externe Talente zu gewinnen. Der interne Stellen­markt bietet ebenfalls Führungs­nachwuchs, Stellen sind so meist sogar schneller zu besetzen. Ein Portal mit offenen Positionen schafft Transparenz für beide Seiten: Es vereinfacht den Zugang zu Projekten und neuen Aufgaben und mindert Verlust­ängste von Führungs­kräften.

Besetzung von Schlüsselfunktionen: Nachfolge­besetzungen erfolgen oft reaktiv und nicht im Rahmen systematischer Talent­entwicklung. Transparente Ausschreibungen sind Grund­voraussetzung für Chancen­gerechtig­keit. Unter­stützend wirken diverse Kandidaten­listen, divers besetzte Gremien und ein leichter Zugang zu Talent­platt­formen, auf denen jeder selbst­ständig sein Profil aktualisiert.

Führungskraft

Das Verhalten von Führungskräften ist maßgeblich für den Erfolg der Talententwicklung einer Organisation.

Mentoring und Sponsoring: Führungskräfte, die sich selbst als Mentoren verstehen, können Stärken, Ziele oder Konflikte eines Talents genauso einschätzen, wie Perspektiven und Entwicklungs­möglichkeiten – kritisch, aber neutral. Führungs­kräfte können darüber hinaus als aktive Sponsoren eines Talents wirken und sich für dessen Fortkommen einsetzen. Manager der oberen Ebenen sollten als Rollen­modell agieren und Wissen teilen. Mentoring- und Sponsoring-Beziehungen zwischen Führungs­kraft und Talent nutzen dem gesamten Unternehmen. Unterstützen können dabei auch formelle Matching-Prozesse. Das Ziel ist, Personen aus unterschiedlichen Abteilungen zu vernetzen und die Kommunikation über Hierarchien und Themen hinweg zu intensivieren.

Vier entscheidende Faktoren: Damit Führungskräfte sich in der Talententwicklung engagieren, sind vier Aspekte besonders hilfreich: Verständnis und Überzeugung, Führungs­kräfte als Vorbilder, die Fähigkeit zur Veränderung und verstärkende Mechanismen, die die Führungskräfte selbst in dem Prozess motivieren.

Talent

Organisation und Führungs­kräfte schaffen die Rahmen­bedingungen für eine optimale Entwicklung ihrer Mitarbeiter; entscheidend für den Erfolg ist, dass die Talente diese Entwicklungs­chancen und -angebote aktiv nutzen.

Um Talente dabei zu unterstützen, die eigenen Stärken kennenzulernen und diese auch nach außen wahrnehmbar zu vertreten, bieten viele Mitglieder des Netzwerks von „Initiative Chef:innensache“ Coachings und interne Trainings an. Soft Skills aber auch die eigene Führungsidentität können so (weiter-)entwickelt, mangelnde Risiko­bereitschaft durch Mentoring oder Sponsoring reduziert werden.

Lesen Sie den kompletten Report „Talententwicklung neu denken – ein Handlungsleitfaden für Chefetagen“.