Best Practice Hybrides Arbeiten – wenn Freiheit von Regeln profitiert

Spätestens durch die Corona-Pandemie hat sich Homeoffice im Arbeitsalltag etabliert. Noch immer arbeiten Unternehmen daran, die richtige Mischung zu finden, um das Optimum aus hybridem Arbeiten herauszuholen. Gemeinsam mit der Universität St. Gallen hat unser Chef:innensache-Mitglied Audi eine großangelegte Studie durchgeführt, um hybrides Arbeiten aktiv zu gestalten. Rund 1500 Mitarbeitende, bestehend aus Teams verschiedener Unternehmensbereiche, wurden zu ihren Erfahrungen befragt. Das Resultat: Beim Arbeiten in hybriden Teams profitieren die Mitarbeitenden in vielen Aspekten – vor allem dann, wenn sie sich auf gemeinsame Vereinbarungen verständigen. Die Ergebnisse der Studie teilte Carina Behrends (Diversity&Inclusion bei Audi) im Rahmen der Chef:innensache Best Practice Werkstatt. Über die Ergebnisse der Studie sprachen Stephan Böhm (Professor für Diversity Management und Leadership an der Universität St. Gallen), Carina Behrends (Diversity&Inclusion bei Audi) und Andreas Mack (Studienteilnehmer und Leiter der Audi-Zeitwirtschaft) zudem im Interview auf audi.com.

Im Homeoffice zu arbeiten, bringt Vor- und Nachteile

Arbeiten von zuhause hat Licht- und Schattenseiten. Die Flexibilisierung der Arbeit erlaubt es, individuellen Lebensentwürfen gerecht zu werden. Umgekehrt zeigt sich allerdings, dass eine implizite Erwartungshaltung, ständig verfügbar zu sein, negative Auswirkungen auf die mentale Gesundheit, Leistungsfähigkeit und Zufriedenheit der Mitarbeitenden haben kann. Auch das Gemeinschaftsgefühl leidet im Homeoffice. Auf der anderen Seite führt eine stark ausgeprägte Präsenzkultur ebenfalls zu zahlreichen negativen Effekten wie etwa einer höheren emotionalen Erschöpfung und einer verringerten, wahrgenommenen Chancengleichheit.

Hybrides Arbeiten bedeutet Abstimmungsbedarf

Hybride Arbeitsmodelle verbinden die Vorteile beider Bereiche. „Sie geben den Mitarbeitenden mehr Freiheit und Selbstbestimmung. Gleichzeitig wächst aber der Abstimmungsbedarf, gerade in hybriden Teams“, erklärt Studienleiter Stephan Böhm (Professor für Diversity Management und Leadership an der Universität St. Gallen) im Interview auf der Audi-Homepage: „Schließlich sehen sich die Mitarbeitenden nur noch ab und zu, aber nicht mehr täglich im Büro. An dieser Stelle setzt unsere Studie an.“

In Rahmen moderierter Workshops für die Studie definierten die Teams eigene spezifische Regeln zu hybrider Arbeit. Laut Böhm war es wichtig, dass alle Teammitglieder einbezogen wurden: „Wir wollten einen Gesprächsprozess in Gang setzen, in dem alle artikulieren können, wie sie wo und wann am liebsten arbeiten möchten. Diese Wünsche mussten dann in Einklang gebracht werden mit den Belangen der Abteilung. Da geht es zum Beispiel um Präsenzzeiten, Erreichbarkeit und Kommunikationsmedien. Am Ende sollten gemeinsame Vereinbarungen stehen, die jedes Team für sich selbst aufstellt.“

Auf Basis dieser Vereinbarungen arbeiteten die hybriden Teams in den folgenden Monaten und wurden im Vergleich zu Teams, die nicht am Workshop teilgenommen hatten, zu mehreren Zeitpunkten zu ihren Erfahrungen befragt. Das Ergebnis war eindeutig. In den Teams, die am Workshop teilgenommen hatten, gab es in der Folge ein klareres Verständnis über die Zusammenarbeit, gegenseitiges Vertrauen und Verbindlichkeit waren deutlich ausgeprägter. „Die Mitarbeitenden empfinden eine stärkere Zugehörigkeit zum Team, empfinden sich und ihre Teammitglieder als performanter und sind emotional weniger erschöpft, wenn sie sich an gemeinsamen Vereinbarungen orientieren“, ergänzt Böhm.

Die durch die individuellen Modelle entstandene Flexibilität führe im Umkehrschluss auch zu mehr Inclusion, wie Carina Behrends erklärt: „Unsere Daten zeigen ganz klar: Wenn Regeln auf Teamebene definiert werden, haben sie einen positiven Effekt auf Zugehörigkeitsgefühl und Authentizität, auf Perspektivenvielfalt und Chancengleichheit.“ Damit führen New-Work-Modelle auch zu erhöhter Diversität, „denn nur durch das Einbeziehen von individuellen Bedürfnissen schaffen wir optimale Bedingungen für alle“, so Behrends.

An Führungskräfte stellen sich durch die neuen Modelle gleichzeitig auch neue Aufgaben, wie Andreas Mack (Leiter der Audi-Zeitwirtschaft) als Teilnehmer an der Studie weiß. „Wir müssen erstens allen Teammitgliedern das Gefühl geben, dass sie einen fairen Anteil am Erfolg haben. Das ist schwieriger, wenn man sich nicht mehr ständig sieht. Zum Zweiten müssen sich Führungskräfte in hybriden Umgebungen mehr Gedanken machen, wie sie Teamtage vor Ort gestalten und dadurch den Teamgedanken stärken. Die Mitarbeitenden sollen gerne ins Büro kommen und die Präsenz nicht als lästige Pflichterfüllung empfinden. Vertrauen und Eigenverantwortung sind ein Erfolgsrezept.“

Im Nachgang an die Studie ist geplant, Folgeworkshops im Unternehmen auszurollen. Denn von den gewonnenen Erkenntnissen sollen so viele Mitarbeitende und Führungskräfte profitieren wie möglich.