Hürden erkennen
Initiative „Chefsache“

Flex-Report Flexibles Arbeiten: Noch immer zu wenig flächendeckende Akzeptanz

Flexible Arbeits­formen in Führungs­positionen sind wirtschaftlich sinnvoll und gesellschaftlich not­wendig. Der Bedarf ist vor­handen, sowohl bei Frauen als auch bei Männern.

Doch trotz einiger Erfolgs­beispiele ist Deut­schland von einer flächen­deckenden Akzeptanz und Nutzung solcher Modelle weit entfernt. Erforderlich ist daher ein Neu­denken: Flexibles Arbeiten funktioniert nur dann, wenn drei Ebenen erfolgreich mit­einander inter­agieren: die jeweilige Organisation, in der Führung statt­findet, das Arbeits­umfeld (Vor­gesetzter und Team) und das Individuum (Führungs­kraft) selbst. Voraus­setzung für den Wandel ist zunächst ein genaues Verständnis der heute bestehenden Hürden auf diesen drei Ebenen.

Organisation

Zu den größten Barrieren bei der Einführung flexibler Arbeits­formen gehören Wider­stände in der Organisation selbst – vor allem in drei Bereichen:

Infra­struktur und Kosten. In vielen Fällen scheitert flexibles Arbeiten noch immer an grund­sätzlichen Dingen wie dem Fehlen einer angemessenen IT-Infra­struktur. Ohne sie ist es kaum möglich, einen größeren Teil der regulären Arbeits­zeit „remote“ zu leisten. Unter den­jenigen, die bisher noch nicht mobil gearbeitet haben, sehen fast die Hälfte der Befragten laut einer Unter­suchung des Bundes­ministeriums für Arbeit und Soziales (2015b) eine fehlende IT-Infrastruktur als ein Hemmnis bei der Umsetzung mobiler Arbeit an. Dies gilt insbesondere für mittlere und kleine Unter­nehmen – bei ihnen schlagen die Kosten für IT-Aus­stattung besonders stark zu Buche. Flexible Arbeits­modelle gehen jedoch nicht nur mit höheren IT-, sondern auch mit höheren Personal­kosten einher, etwa beim Job­sharing, wenn eine Voll­zeit­stelle mit zwei 60%-Kräften besetzt wird. Darüber hinaus können höhere Neben­kosten durch zusätzlichen Beratungs-, Betreuungs- und Verwaltungs­aufwand ent­stehen. Diese Kosten fallen oft an, bevor die wirtschaft­lichen Vor­teile, etwa durch Diversitäts­effekte, zum Tragen kommen. Letzt­endlich muss deshalb der lang­fristige Netto­effekt einer Flexibilisierungs­maßnahme ins Kalkül gezogen werden.


„Doch trotz einiger Erfolgsbeispiele flexibler Arbeitsformen ist Deutschland von einer flächendeckenden Akzeptanz und Nutzung solcher Modelle weit entfernt.“


Kultur des Unternehmens. Zu einer Führungs­karriere gehören nach Ein­schätzung vieler Unter­nehmen Flexibilität und Leistungs­bereit­schaft. Dabei wird Leistungs­bereit­schaft gleich­gesetzt mit hohem Arbeits­pensum, langen Präsenz­zeiten und Mobilität. Von Führungs­kräften wird in der Regel erwartet, dass sie immer verfügbar sind, um jederzeit Entscheidungen treffen zu können – alle anderen Aspekte des Lebens haben sich den Anforderungen der Arbeit unter­zuordnen. Diese Erwartungs­haltung lässt gerade eine Verminderung der Arbeits­zeit als unvereinbar mit einer Führungs­funktion erscheinen. Auch wird oft bezweifelt, dass sich Aufgaben wie das Führen und Beurteilen von Mitarbeitern bei reduzierter Arbeits­zeit oder Home Office zuverlässig erfüllen lassen. Führungs­kräfte haben vor Ort zu sein, Leistungs­kultur heißt Präsenz­kultur. Hinzu kommt: Konformität ist gerade in Groß­unternehmen oftmals entscheidend für den beruflichen Auf­stieg. Eine konforme Karriere ist aber durch Voll­zeit­arbeit geprägt.

Laut Führungs­kräfte Institut (2016) sehen Führungs­kräfte den Mangel an Rollen­vor­bildern als größtes Hindernis bei der Nutzung flexibler Arbeits­zeit­modelle (70%). Auch eine Befragung des Unternehmens­programms Erfolgs­faktor Familie gemeinsam mit dem Bundes­verband der Personal­manager kommt zu dem Ergebnis, dass die Akzeptanz durch Führungs­kräfte der wichtigste Erfolgs­faktor bei der Umsetzung reduzierter Voll­zeit ist (Bundes­ministerium für Familie, Senioren, Frauen und Jugend, 2016c).

Implementierung und Evaluierung. Flexibles Arbeiten gilt gemeinhin als „weiches“ Thema. Das haben auch die von der Initiative „Chefsache“ geführten Inter­views gezeigt. Die Vor­teile – gerade für die Unternehmen – bleiben oft im Vagen. Umso wichtiger ist es, den Nutzen flexiblen Arbeitens mit harten Fakten zu unter­mauern. Lassen sich Erfolge nicht durch Zahlen belegen, können Kritiker nur schwer überzeugt werden.

Arbeitsumfeld

Die mangelnde Akzeptanz flexiblen Arbeitens in der Organisation wirkt sich auch auf das direkte Arbeits­umfeld aus. Hürden zeigen sich vor allem in drei Bereichen:

Unterstützung durch Vorgesetzte. Das Gros der Führungskräfte beklagt eine unzureichende Unter­stützung und Ermutigung zur Nutzung flexibler Arbeits­modelle durch die oberste Führung (67%) und direkte Vorgesetzte (64%) (Führungskräfte Institut, 2016). Ursache könnte sein, dass viele Vorgesetzte flexible Arbeits­formen immer noch mit Skepsis betrachten. Das liegt an Un­wissenheit, aber auch an mangelnden Anreizen. Nur 40% der Führungs­kräfte werden laut einer Umfrage aus dem Jahr 2015 über entsprechende Anreiz­systeme für ihre Unterstützung flexibler Arbeits­formen belohnt (Hofmann et al., 2015).

Team­interaktion. Entscheidet sich eine Führungs­kraft für flexibles Arbeiten, kann dies Aus­wirkungen auf das gesamte Team haben. Mehr als jede zweite Führungs­kraft nennt als Heraus­forderung weniger Kontroll­möglich­keiten und die Not­wendigkeit, Mit­arbeitern bzw. unter­geordneten Führungs­kräften mehr Eigen­verantwortung ein­zu­räumen (Institut für Beschäftigung und Employability, 2014). Das setzt entsprechendes Vertrauen voraus, was nicht immer gegeben ist. Zudem kann es zur Un­zu­friedenheit bei den Mit­arbeitern kommen, wenn sie bisherige Aufgaben der Führungs­kraft über­nehmen müssen. Oft gelingt es nicht, die verbreitete Annahme zu ent­kräften, dass die Ent­scheidung für ein flexibles Modell zulasten der Kollegen geht.

Bewertung und Beförderung. Flexibel arbeitende Führungs­kräfte stehen vor der Heraus­forderung, ein angemessenes Maß an Vertrauen und Bindung aufzubauen – um einerseits unter­stehende Personen angemessen be­urteilen zu können, anderer­seits selbst bei der Beurteilung durch die vor­gesetzte Person nicht benachteiligt zu werden. Tatsächlich lassen die von der Initiative „Chefsache“ geführten Interviews vermuten, dass flexibel arbeitende Mit­arbeiter von ihren Vor­gesetzten oft objektiv schlechter bewertet werden. Sie erhalten nur eine Bewertung im Mittel­feld, da sie wegen ihrer begrenzten Verfügbar­keit nach Einschätzung des Vor­gesetzten nicht die „außer­gewöhnlichen“ Leistungen erbringen können, derer es zu einer Top-Bewertung oder Beförderung bedarf. Flexibel arbeitende Führungs­kräfte haben auf Grund ihrer reduzierten Anwesen­heit in der herrschenden Unternehmens­kultur auch nicht immer im selben Maß die Möglich­keit, persönliche Kontakte aufzu­bauen und zu pflegen wie Präsenz­mitarbeiter. Netz­werke sind in der heutigen Zeit aber oftmals karriere­entscheidend.


„Eine Befragung kommt zu dem Ergebnis, dass die Akzeptanz durch Führungskräfte der wichtigste Erfolgsfaktor bei der Umsetzung reduzierter Vollzeit ist.“


Individuum

Ob sich flexible Arbeits­formen in Führungs­positionen auf Dauer durch­setzen werden, hängt nicht zuletzt von der Einstellung und den Fähig­keiten der einzelnen Führungs­kraft selbst ab.

Einstellung. Eine qualitative Befragung von 220 weiblichen und männlichen Führungs­kräften zeigt, dass sich Führungs­kräfte unter extremem Erwartungs­druck sehen, viel und lange zu arbeiten und immer erreich­bar zu sein (Kaiser et al., 2012). Interessanter­weise neigen sie dazu, diesen Erwartungs­druck selbst zu reproduzieren – sie unter­streichen die Not­wendig­keit, in ihrer Position über­durch­schnittlich viel Zeit in die Erledigung der Aufgaben investieren zu müssen.

Auch bei flexibler Arbeit weicht dieser Erwartungs­druck oft nicht – die Führungs­kraft investiert häufig mehr Zeit als vereinbart. Beispiels­weise berichten Frauen in den von Initiative „Chefsache“ geführten Interviews, dass sie reduzierte Voll­zeit lediglich als flexible Voll­zeit nutzen – sie reduzieren dabei de facto nicht ihre Stunden, haben aber das Gefühl, es sich in diesem Modell „erlauben zu können“, das Büro z.B. am Nach­mittag zu ver­lassen, um ihrer Für­sorge­verantwortung gerecht zu werden. Viele Führungs­kräfte scheuen sich dement­sprechend, pro­aktiv über ihr flexibles Arbeits­zeit­modell zu sprechen – und fallen damit als „Werbe­träger“ aus.

Fähigkeiten. Um flexible Arbeits­zeit­modelle erfolg­reich um­setzen zu können, benötigen Führungs­kräfte eine Kombination fachlicher, methodischer, sozialer und technischer Kompetenzen. Jede zweite Person in leitender Funktion sieht die steigende Komplexität der Führungs­aufgaben als Heraus­forderung (Institut für Beschäftigung und Employability, 2014). Dazu tragen nicht zuletzt die durch Digitalisierung entstehenden Umbrüche bei. Führungs­kräfte müssen in der Lage sein, einerseits relevante Technologien zu identifizieren, andererseits sich und die Mit­arbeiter zu befähigen, diese erfolgreich anzuwenden. Veränderungs­management gewinnt vor diesem Hinter­grund als Führungs­aufgabe eine größere Bedeutung – wird aber mehr­heitlich (72%) als Heraus­forderung ein­ge­schätzt (Institut für Beschäftigung und Employability, 2014). Hinzu kommt oft ein subjektiv empfundener Mangel an Zeit für die Führungs­arbeit. Bei Arbeits­zeit­reduzierung droht eine weitere Arbeits­verdichtung.

Lesen Sie den kompletten Flex-Report „Flexibles Arbeiten in Führungs­positionen – Ein Handlungs­leit­faden für Chef­etagen“ hier.

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Eine Kurzeinführung in den Flex-Report finden Sie hier.

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