Relevanz in der Praxis

Mit Blick auf unsere Arbeitswelt benötigen wir bewusste Entscheidungen und Mut zur Vielfalt, wenn wir …

  • … die besten Talente gewinnen, fördern und halten wollen

  • … das gesamte Potential eines Teams entfalten wollen

  • … eine Führungsposition mit der richtigen Person besetzen wollen

  • … zukunftsweisende Investitionsentscheidungen treffen wollen

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Drei Szenen aus der Praxis …

… sollen Ihnen nun zeigen, wo Sie in der Arbeitswelt Unconscious Bias und seinen Auswirkungen begegnen und was Sie in solchen Situationen tun können.

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Wenn ein junges Team­mitglied auf die Vorurteile lang­jähriger Mitarbei­ten­der trifft

Das Team erfährt, dass es einen neuen, jungen Kollegen bekommt.

Sehen Sie selbst …

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Nach ...

... einigen Tagen im Team stellt der neue Kollege einige Fragen während einer Besprechung.

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Obwohl ...

... sich Herr Montana schnell in das Team integriert und trotz seiner jungen Jahre eine besondere Expertise mitbringt, hält Herr Carl an seiner Voreinstellung fest.
Er bemängelt zum Beispiel, dass der neue Kollege zu häufig Fragen stellt.

Die Fragen von Herrn Montana sind in diesem Fall Ausdruck von Interesse und zeugen von einem wachen Verstand – Herr Carl interpretiert sie jedoch negativ.

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Was ist passiert?

Klicken Sie auf die Bilder für Details.

Was ist passiert?

Was ist passiert?

Ohne, dass wir es bewusst wahrnehmen, interpretieren wir Informationen häufig so, dass sie unsere Erwartungen erfüllen.

Informationen, die nicht mit unseren Erwartungen übereinstimmen, ignorieren wir hingegen.

Wo ist dies außerdem noch relevant?

Wo ist dies außerdem noch relevant?

Der Bestätigungs-Bias bezieht sich neben sozialen auch auf viele andere Situationen, z.B. Investmententscheidungen.

Investoren tendieren oftmals dazu, Informationen, die gegen den Erfolg ihrer Investition sprechen, zu übersehen.

Wie können Sie damit bewusst umgehen?

Wie können Sie damit bewusst umgehen?

Sorgen Sie für Transparenz und schreiben Sie Ihre Erwartungen auf. Stellen Sie Ihre eigenen Annahmen auch einmal in Frage oder führen Sie ein Gedankenexperiment durch: Übernehmen Sie die Perspektive einer anderen Person aus ihrem Team, z.B. die ihres Vorgesetzten, des neuen Kollegen, der schwangeren Kollegin, des Kollegen kurz vor der Rente …

Wie würden Sie urteilen, wenn Sie jemand anderes wären?
Vergewissern Sie sich, ob Sie tatsächlich reflektiert handeln und decken Sie dafür Ihre unbewussten Denkmuster auf.

Was ist passiert?

Ohne, dass wir es bewusst wahrnehmen, interpretieren wir Informationen häufig so, dass sie unsere Erwartungen erfüllen.

Informationen, die nicht mit unseren Erwartungen übereinstimmen, ignorieren wir hingegen.

Wo ist dies außerdem noch relevant?

Der Bestätigungs-Bias bezieht sich neben sozialen auch auf viele andere Situationen, z.B. Investmententscheidungen.

Investoren tendieren oftmals dazu, Informationen, die gegen den Erfolg ihrer Investition sprechen, zu übersehen.

Wie können Sie damit bewusst umgehen?

Sorgen Sie für Transparenz und schreiben Sie Ihre Erwartungen auf. Stellen Sie Ihre eigenen Annahmen auch einmal in Frage oder führen Sie ein Gedankenexperiment durch: Übernehmen Sie die Perspektive einer anderen Person aus ihrem Team, z.B. die ihres Vorgesetzten, des neuen Kollegen, der schwangeren Kollegin, des Kollegen kurz vor der Rente …

Wie würden Sie urteilen, wenn Sie jemand anderes wären?
Vergewissern Sie sich, ob Sie tatsächlich reflektiert handeln und decken Sie dafür Ihre unbewussten Denkmuster auf.

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Drei Szenen aus der Praxis …

… sollen Ihnen nun zeigen, wo Sie in der Arbeitswelt Unconscious Bias und seinen Auswirkungen begegnen und was Sie in solchen Situationen tun können.

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Wenn von Anfang an die Chemie stimmt

Herr Ansens hat den Bewerber Herrn Konrad zu einem Bewerbungsgespräch eingeladen.
Folgen Sie dem Gespräch …

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In der Anfangsphase des Gesprächs...

... fragt Herr Ansens nach den Hobbys von Herrn Konrad.

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Obwohl ...

... die Teamfähigkeit ein wichtiges Kriterium für die ausgeschriebene Position ist, bewertet Herr Ansens den Bewerber insgesamt sehr gut. Herr Konrad wird daraufhin eingestellt.

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Ein typischer Fall des Ähnlichkeits-Bias

Klicken Sie auf die Bilder für Details.

Was ist passiert?

Was ist passiert?

Wir bewerten Personen, die uns ähneln, positiver, denn wir fokussieren uns unbewusst auf diese Ähnlichkeit. Das …

  • … gibt uns ein Gefühl von Sicherheit und …
  • … lässt uns weniger vorteilhafte Eigenschaften des Gegenübers vernachlässigen.

Denn: Unterschiede können uns als Bedrohung erscheinen. Die mentale Abkürzung: Wir suchen aktiv den Fehler in unserem Gegenüber.

Wo ist dies noch relevant?

Wo ist dies noch relevant?

Den Ähnlichkeits-Bias gibt es auch in vielen anderen Dimensionen, wie z.B. beim Geschlecht oder der sozialen Herkunft.

Wie können Sie damit bewusst umgehen?

Wie können Sie damit bewusst umgehen?

Um dem Ähnlichkeits-Bias vorzubeugen, gibt es einige erprobte Vermeidungsstrategien:

  • Kriterien definieren: Wenn Sie Personen bewerten müssen, legen Sie vorab klare und greifbare Kriterien fest, anhand derer Sie die Person beurteilen.

  • Gespräche vereinheitlichen: Gestalten Sie entscheidungsrelevante Gespräche einheitlich (z.B. mit Hilfe eines Interviewleitfadens), um allen Beteiligten dieselben Möglichkeiten einzuräumen.
  • Langsam denken: Decken Sie unbewusste Denkmuster durch bewusstes Reflektieren auf.

Was ist passiert?

Wir bewerten Personen, die uns ähneln, positiver, denn wir fokussieren uns unbewusst auf diese Ähnlichkeit. Das …

  • … gibt uns ein Gefühl von Sicherheit und …
  • … lässt uns weniger vorteilhafte Eigenschaften des Gegenübers vernachlässigen.

Denn: Unterschiede können uns als Bedrohung erscheinen. Die mentale Abkürzung: Wir suchen aktiv den Fehler in unserem Gegenüber.

Wo ist dies noch relevant?

Den Ähnlichkeits-Bias gibt es auch in vielen anderen Dimensionen, wie z.B. beim Geschlecht oder der sozialen Herkunft.

Wie können Sie damit bewusst umgehen?

Um dem Ähnlichkeits-Bias vorzubeugen, gibt es einige erprobte Vermeidungsstrategien:

  • Kriterien definieren: Wenn Sie Personen bewerten müssen, legen Sie vorab klare und greifbare Kriterien fest, anhand derer Sie die Person beurteilen.

  • Gespräche vereinheitlichen: Gestalten Sie entscheidungsrelevante Gespräche einheitlich (z.B. mit Hilfe eines Interviewleitfadens), um allen Beteiligten dieselben Möglichkeiten einzuräumen.
  • Langsam denken: Decken Sie unbewusste Denkmuster durch bewusstes Reflektieren auf.

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Drei Szenen aus der Praxis …

… sollen Ihnen nun zeigen, wo Sie in der Arbeitswelt Unconscious Bias und seinen Auswirkungen begegnen und was Sie in solchen Situationen tun können.

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Wenn die Leistung eines Teams bewertet wird

In einem großen Krankenhaus ist das IT-Management veraltet und muss neu konzipiert werden. Ein Team wird damit beauftragt …

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Aktuell ...

... ist die IT der Abteilung „Haustechnik“ zugeordnet, langfristig soll aber eine neue IT-Abteilung entstehen. Herr Diepgen und Frau Stokowski sollen dafür ein Konzept entwickeln.

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Herr Diepgen ...

... ist mit seinen Arbeitspaketen deutlich im Rückstand.

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Frau Stokowski ...

... macht in der Folge zahlreiche Vorschläge, die das weitere Vorgehen und das Endergebnis entscheidend prägen.

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Bei ...

.... der Präsentation der Ergebnisse ist der Vorgesetzte begeistert.

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Einige Zeit später …

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Der Attributions-Bias

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Was ist passiert?

Was ist passiert?

Ist bei einer Teamaufgabe unklar, wer wie viel zu deren Lösung beigetragen hat, wird häufig der Anteil der Männer über- und der der Frauen unterschätzt.

Dies gilt insbesondere, wenn es keine klaren Informationen zum Beitrag der Einzelpersonen gibt.

Wie können Sie damit bewusst umgehen?

Wie können Sie damit bewusst umgehen?

Um dem Attributions-Bias vorzubeugen, gibt es einige erprobte Vermeidungsstrategien:

  • Transparenz schaffen: Machen Sie Beiträge zu Teamergebnissen transparent und dokumentieren Sie die Arbeitsschritte anhand objektiver Maßstäbe.

  • Transparenz fordern: Fordern Sie Transparenz über Leistungen auch von anderen ein.
  • Innehalten und reflektieren: Decken Sie unbewusste Denkmuster auf.

Was ist passiert?

Ist bei einer Teamaufgabe unklar, wer wie viel zu deren Lösung beigetragen hat, wird häufig der Anteil der Männer über- und der der Frauen unterschätzt.

Dies gilt insbesondere, wenn es keine klaren Informationen zum Beitrag der Einzelpersonen gibt.

Wie können Sie damit bewusst umgehen?

Um dem Attributions-Bias vorzubeugen, gibt es einige erprobte Vermeidungsstrategien:

  • Transparenz schaffen: Machen Sie Beiträge zu Teamergebnissen transparent und dokumentieren Sie die Arbeitsschritte anhand objektiver Maßstäbe.

  • Transparenz fordern: Fordern Sie Transparenz über Leistungen auch von anderen ein.
  • Innehalten und reflektieren: Decken Sie unbewusste Denkmuster auf.

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Drei Fälle – ein Thema:
Unconscious Bias im Arbeitsalltag

Alle Strategien zum Umgang mit Biases

im Überblick

Wir haben gesehen:

Unbewusste Denkmuster wirken sich auf sehr viele unserer alltäglichen Arbeitsentscheidungen aus. Folgen Sie noch drei Beispielen und sehen Sie selbst.

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Wenn scheinbar „einfache“ Entscheidungen große Auswirkungen haben

Die Situation:

Eine beliebte Fortbildung kann in diesem Jahr nur von einer Person aus dem Team besucht werden. Die Wahl fiel auf Frau Sanchez.
Diese Entscheidung wurde nicht weiter begründet.

Wie kann sich diese Entscheidung auf die übrigen Teammitglieder auswirken?

Klicken Sie die richtige Antwort an.

Sie strengen sich noch mehr an, um im nächsten Jahr die Fortbildung besuchen zu können.

Sie fühlen sich unfair behandelt und ihre Motivation sinkt.

Ja, genauso reagieren voraussichtlich die meisten Mitarbeitenden
Die wenigsten Mitarbeitenden reagieren so

Ja, genauso reagieren voraussichtlich die meisten Mitarbeitenden

Die wenigsten Mitarbeitenden reagieren so

Denn nur als fair wahrgenommene Prozesse führen zu höherer Motivation und Leistung. Umgekehrt resultieren als unfair wahrgenommene Prozesse eher in Konflikten und kontraproduktivem Verhalten.
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Wenn sich kleine Verzerrungen über viele Ebenen fortsetzen

Die Situation:

In einem Unternehmen mit 8 Ebenen sind die Geschlechter gleich verteilt (50:50). In jeder Beförderungsrunde verlassen auf allen Ebenen 15% der Mitarbeitenden das Unternehmen. Ihre Positionen werden mit den besten Nachwuchskräften aus der nächsten Ebene nachbesetzt.

Die Simulation:

Wir spielen die Beförderungen so lange durch, bis alle Mitarbeitenden aus der Ausgangssituation das Unternehmen verlassen haben. Ohne Bias erwarten wir am Ende ein ausgewogenes Geschlechterverhältnis (50:50) auf allen Ebenen.

Der Bias:

Jetzt nehmen wir an, dass es einen geringfügigen Bias gibt. Auf einer Skala von 0 bis 100 werden Männer durchschnittlich mit 52 Punkten bewertet, Frauen mit 50 Punkten.

Was schätzen Sie: Wie hoch ist nun der Frauenanteil in der obersten Führungsebene am Ende der Simulation?

Entscheiden Sie und ziehen Sie den blauen Schieberegler.

Bereits ein Bias von nur 1% führt dazu, dass der Frauenanteil in der höchsten Hierarchieebene auf 35% sinkt.
Viele Menschen glauben, dass unbewusste Denkmuster nur geringen Einfluss haben. Doch hier sehen wir, dass auch kleine Verzerrungen große Auswirkungen haben können.

Die Situation:

Ebene 835%
Ebene 739%
Ebene 643%
Ebene 546%
Ebene 448%
Ebene 348%
Ebene 250%
Ebene 153%
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%
Ihre Einschätzung: 50 %

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Wenn Geschlechterrollen die Bewertung von Individuen beeinflussen

Der "Jennifer/John"-Effekt:

Zwei Gruppen von Professorinnen und Professoren wurden identische Bewerbungen (Lebensläufe) für eine Position als Laborleitung vorgelegt – mit einem kleinen Unterschied. Für eine Gruppe hieß die Bewerberin "Jennifer", für die andere Gruppe hieß der Bewerber "John".

Was meinen Sie: Wen bewerteten die Professorinnen und Professoren als kompetenter?

Klicken Sie die richtige Antwort an.

John ist kompetenter

Jennifer und John sind gleich kompetent

Jennifer ist kompetenter

Das haben Sie richtig entschieden!
Ihre Entscheidung ist nicht ganz richtig.
Auch wenn es keinen persönlichen Kontakt gibt, können sich unbewusste Denkmuster in der Bewertung von Individuen auswirken. In dieser Studie der Stanford University bewerteten die Professoren Jennifer trotz identischer Qualifikationen als deutlich weniger kompetent. Außerdem empfahlen sie für Jennifer durchschnittlich ein 13% geringeres Jahresgehalt als für John.
Das ist auch in anderen Arbeitssituationen relevant. Wir tendieren dazu, unsere eigenen Annahmen über die Leistung eines Mitarbeitenden zu bestätigen, indem wir Informationen selektiv auswählen und neue Informationen so interpretieren, dass sie unsere eigenen Erwartungen erfüllen.
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Wie können Sie im Team ein Bewusstsein für Unconscious Biases schaffen?

1

Bereiten Sie sich auf Personalauswahl- und Bewertungsentscheidungen systematisch vor: Verwenden Sie z.B. vorab definierte Anforderungskriterien, Kompetenzmodelle oder strukturierte Interviewleitfäden.

2

Achten Sie bei der Zusammensetzung von Entscheidungsgremien auf Vielfalt und ziehen Sie bei wichtigen Entscheidungen andere Kolleginnen oder Kollegen hinzu.

3

Stellen Sie Ihren Kolleginnen und Kollegen das Phänomen der Unconscious Biases vor und erläutern Sie, wann diese zu einem Problem werden können. Machen Sie alle Mitarbeitenden zu "Bias-Verantwortlichen".

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Da war doch was

Klicken Sie auf das Video zum Starten oder Pausieren.

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Abschluss

Drucken Sie die Unconscious Bias-Checkliste aus.

Lernen Sie mehr über Unconscious Bias.

Teilen Sie das Unconscious Bias-Training mit Ihren Kolleginnen und Kollegen über soziale Netzwerke oder per E-Mail.

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Initiative Chef:innensache
Initiative Chef:innensache im Internet
Initiative Chef:innensache im Internet

Mitglieder der Initiative Chef:innensache

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